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5月28日，新潮传媒创始人、董事长张继学与歌辉战略创始人廖昶进行了一场精彩的对谈，，共同《揭秘企业穿越周期的战略密码》。当下的商业环境如何？未来几年商业发展趋势是什么？企业如何跨越周期完成增长？双方聚焦战略，剖析标杆案例，共探品牌增长之道。
经济不好，企业家应该躺平，还是再搏一搏？
整个行业不好可能是大趋势，但仍然有活得非常好的企业。比如，今年新潮是增长的，高梵是暴涨的，黄天鹅是增长的，名创优品是增长的，特步也是增长的。经济形势不好的时候，企业家究竟应该怎么办？顺势躺平，还是去搏一搏？
廖昶：总体来讲，过去五年中国经济形势比较艰难，未来五年可能会更加艰难。各种红利都已经消失了，而且内卷越来越厉害。所以我觉得大家心态上一定要做好未来的挑战可能会更大的心理准备。
前面提到的几位企业家，他们都是我们歌辉战略的客户，我认为他们成功的背后，实际上是他们的认知有升级。我们有句话，旧世界的地图找不到新世界。
好多伟大企业都是在金融危机的时候诞生的，新浪、阿里，腾讯，这些都是90年代末期对那互联网泡沫要破裂的时候，诞生了这些优秀品牌。所以说，危机不重要，重要的是危机中有机。抓住机会，就会诞生优秀的企业。
还有一个逻辑说，只要消费者有需求，（企业）就不可能消亡。在这个行业处于前40%的企业你就能活下来。所以20%的企业你就能去获得更多的市场份额和利润。要么活到40%，活下来了，要么努力进到前20%，赚更多的钱。但我们下了牌桌就没办法了。赛跑中没有退场的冠军，只有坚持到终点了才会有冠军。
名创优品如何实现逆势增长？
经济形势不太好的时候，企业尤其要找准自己的定位，做好创新，然后做到坚持，“剩”者为王。接下来，我们请廖老师跟我们分享成功的案例，揭秘大变局下企业逆风飞扬的战略密码。
廖昶：社会红利基本上已经消失殆尽，内外部的各种冲击接踵而至。今天很残酷，明天更残酷，即使你是乐观者正确，也可能熬不过今天晚上，这个是个很大的考验。但确实在最难的这几年里面，有一些企业依然逆风飞扬的。
名创优品过去是一个“高性价比生活小用品”的定位。一开始做的也非常好，2021年和我们合作时，名创优品逼近百亿规模，但它当时遇到一些问题，第一个就是业务增长瓶颈，破百亿是非常难的一道坎儿；第二就是这个行业主打“性价比”，利润率就不会太高，导致它整个估值在资本市场一直是被低估的。
2021年，我们跟它（名创优品）合作，定了一个“生活小用品+全球IP”的战略。就是把类似于迪士尼这样的全球性IP引入到生活小用品里面。将性价比价值提升到了情绪价值，美好生活的价值。
这次品牌战略升级非常成功。这几年名创优品的业务增长，利润率，包括市值增长是非常迅猛的；去年营收138亿，同比增长近40%，净利润同比增长110%，市值一年七倍增长。它（名创优品）的主要商业模式还是以线下为主，已经成为了中国品牌出海的一个标杆。
这给我很大的启示。未来的生意可能真的是没有线上，也没有线下，它是一个无限零售。名创优品做的越来越好。它就有点像日本消费降级时代的7-11和无印良品，它的生意模式已经出海了。
廖昶：名创优品线下模式能够在中国逆势增长，能够在全国全球“砍瓜切菜”，未来是一定能够走向“百国、千亿、万店”的一个全球超级品牌。一个最为核心关键在于，它用生活小用品跟IP做了结合，找到了品牌的“超级价值”，把功能价值更新为情绪价值。因为这种客户价值的升级，它才能卖得更好，它的价格能够上去，利润空间能够大幅度提升。
自从制定了这个战略之后，名创优品坚决往品牌升级的方向走，用IP，用情绪价值去打。名创在全球的发展是势如破竹，而继续走性价比路线的对手，连年亏损。
特步如何用极致产品主义，超越了耐克、阿迪？
廖昶：特步在中国马拉松圈层的穿着率已经超越了耐克、阿迪，因为特步是一个有极致产品主义精神的企业，为做出一双世界级跑鞋，十年磨一剑。特步有专门的实验室，每年都是上亿的资金投入，最后打磨出一双叫做“160X”的鞋。
它（特步）当时是在哪种情况下找到歌辉的？歌辉是怎么为它找到方向的，最后得到什么样的效果？我们想听听背后的故事。
廖昶：其实特步在早在2021年找到歌辉战略之前，先做了一个战略叫“双轮驱动”，就是“专业+时尚”驱动。最终没有取得很好的效果。企业要讲取舍，聚焦饱和攻击。专业也要做，时尚也要做，怎么取舍？所以这个是一个很显而易见的错误。
很多时候，企业其实是有一颗夜明珠的。但这颗夜明珠放在角落里面蒙了一层灰尘。大家不知道有这么好的东西。我们研究特步这个案例的时候，发现它内部已经有一个世界级的专业跑鞋产品，但是没有把这个东西转化成大众认知。
我们从几个维度来看，跑鞋本身是一个非常趋势性的一个品类，然后特步的产品又很能打。所以，我们就给它定了一个“世界级中国跑鞋”这样的一个定位。品类定在跑鞋上，更重要的是把品牌势能定在“世界级”上。我们就采取了一个打法，叫“指高打低”，用世界级的势能来把特步拉上去。这样它对其它国产品牌，能够形成至少是在跑鞋这块的专业势能上的压制，这是一个非常关键的点。
更重要的要形成业务闭环。因为我们不是为做品牌而做品牌，不是为做定位而做定位，最终还是要回归到业务增长上。
我们帮特步找到几条主线，第一条就是对专业跑者，我们要构建一个营销闭环，它的几个核心的要素就是“5P理论”里的人群、产品、定价、渠道和推广。然后用160X这个冠军跑鞋体现高级性价比。耐克阿迪当时卖两三千，特步可能卖八九百，而它的势能提上去之后，现在卖1200、1300。特步还开创了一个专业跑者的专门的创新渠道，叫“跑者俱乐部”，运营很多跑者的活动，包括马拉松活动等等，把专业跑者圈层的营销闭环拉通，带动了它在专业圈层的业务增长和品牌渗透。
特步是一个“世界级中国跑鞋”的形象和势能，这跟以往消费者对它的认知有很大的区别。门店做升级之后，消费者对它的感受焕然一新：怎么今天特步这么牛了，我一定要进去看一看，一定要去看看那双冠军跑鞋。自然而然就带动了店内其他业务的增长。
在经济周期低迷、经济下行的情况下，我们一定要把握未来发展的趋势，包括技术的趋势，包括中国走向全球的趋势。一定要站得足够高，看得足够远，才会朝着正确的方向发展。
从零做到行业第一，黄天鹅是怎么做到的？
现在来讲我们成都的一个创业企业，老板叫冯斌。也是新潮去年成功的案例之一。黄天鹅是中国高端鸡蛋的第一名。 请跟我们分享一下这个案例。
廖昶：我们做战略面临一个很大的挑战，产品确实是好产品，但是你怎么样能够用一句话征服消费者，这个是很重要的。
我们2019年开始跟黄天鹅合作，一路陪伴黄天鹅把业务从零做到今天的规模。其实一开始，黄天鹅找到“可生食鸡蛋”这个品类是好的，但是跟顾客的沟通上强调了“生吃”。
用我们歌辉的“战略定位第一性原理”来拆解，品牌=品类=需求，可生食鸡蛋到底对接什么需求？如果你把可生食鸡蛋这个品类对接的需求定在“生吃”，中国人的反应就是“我不生吃”，所以这个品类就会跟绝大多数人绝缘。
我们发现，在鸡蛋的这个品类里面，真正缺乏的是一个能代表好鸡蛋的品类和品牌。土鸡蛋大家认知里是好鸡蛋。但土鸡蛋没有一个代表品牌，它的标准已经泛化了。我们就找到一个定位，叫“达到日本可生食标准的高品质鸡蛋”，企业也围绕这个定位去进行了一系列的产业链、供应链搭建。
我引向的不是“生吃”，而是“高标准高端鸡蛋”。怎么样让消费者一句话就相信它是高端的？这里面有个非常重要的概念——借用常识。大家都听得懂，这叫好上加好，用这个常识去跟消费者沟通，就能够达到效果。
跟消费者去沟通，不是说我要长篇大论地讲一分钟，大多数企业现在没有这样的资源和机会去跟消费者去做这样的交易。一句话就能够让消费者瞬间理解、瞬间认同、瞬间被打动，这个是很重要的。
黄天鹅起步，第一年不投广告，主要在新零售还有电商渠道发力，这个战略决策的把握是很重要的。因为从0到1开始一定要生存，要发展，后面才有投入的空间。到了第二年之后，我们有一个很重要的概念，就是一定要破局：一个是渠道铺开，另外一个就是大众认知的建立。所以在这个过程中，企业逐渐加大在梯媒上的投放。
如果你有钱，然后在新潮、分众的智能屏上投一波，三个月下来家喻户晓是必然的逻辑。今天你发现那么多知名品牌，几乎都是电梯广告打出来的，为什么？本质是，第一用户基础大，第二反复接触十几次，你就占领心智产生购买了。先建品牌优势，先建线下渠道，去形成线上线下（300959）的渠道深度分销，然后“品牌+流量”双重协同，这个企业才会健康。
高梵“黑金羽绒服”如何“破卷”？
在今天，服装行业都已经是一个白热化的红海行业了。为什么还会有高梵“黑金鹅绒服”这样的细分品类？高梵这个服装品牌为什么会迅速成长起来？
廖昶：我们用“品牌=品类=需求”这个底层原理去分析羽绒服这个行业时，发现了一个战略机会，叫“价位”。因为羽绒服行业在高端那块是断层的。另外，我们在这个品类的分化里面找到一个很重要的概念，就是“鹅绒”。消费者都知道鹅绒一定是更轻、更暖、更高级的。所以要让大家知道高梵只做鹅绒服，只做羽绒服。
高梵未来应该是全球高端鹅绒服第一品牌，这是它的战略前景。现在高梵坚持用奢品的标准去打造高端鹅绒，它的品质对标Moncler，但是它的价格是两三千。高梵兼具了高端的价格与高性价比，这个对消费者的打动性是非常强的。
对于没有太多钱的中小企业，又该如何做品牌？
廖昶：大家可能认为要花大投入才能做大品牌，比如说高梵做成一个高端羽绒服，它是不是第一年在品牌上砸了很多钱？但其实高梵第一年在品牌传播上的投入可以说是零。它核心靠的是“黑金羽绒服”这个产品。
做战略很重要，尤其在从0到1这个阶段，一定要把钱花在刀刃上。但从1到10，从10到100，肯定要破局，不同的阶段做不同的战略。在从0到1的时候，我奉劝大家，千万不要高举高打。
高梵第一年通过“黑金羽绒服”这个爆品和抖音这个渠道做出来的同时，它还实现了另外一个战略的目标，就是“以爆品带品牌”。大家觉得高梵的黑金鹅绒服很好，这个产品会带来对高梵这个品牌的认知光环，大家就认定，高梵是一个高端新贵的奢侈品级别的品牌。
流量广告与品牌广告如何协同？
廖昶：我也请教一下张总，关于企业的这个品牌广告的预算应该如何分配？
品牌广告和投流量广告投得好不好？这里有一个判断标准。第一，能不能卖货。买流量广告能卖货。因为流量广告是把消费者的标签挑出来，然后算ROA，你一定能卖货。但是你买流量的成本会越来越高，慢慢卡着脖子，你就赚不到钱。
第二，能不能用越来越低的成本获得客户。因为品牌广告，品牌是企业的免费流量池。它会形成指名购买，就没有流量成本。但是品牌广告短期卖不了货。
所以，单投流量广告肯定不完全正确。因为流量成本越来越高，单投品牌广告也不完全正确。“流量+品牌”协同才是现在企业的标配。事实证明，品牌资产越高的企业，就品牌知名度、美誉度和未来购买意愿，那它的销量就越高。他进渠道越容易，直播带货主播也会愿意卖他的产品。他的买流量的转化率也越高。所以说品牌势能越高，销量也就越高。
从这个逻辑来看，我们会向客户推荐。上来就投几千万，甚至一个亿去赌，这肯定是错的。一定是从0到1。先找你对这个媒体的感觉，然后从1到10复制，看看你的成功经验可不可行。最后再复制到全国。每一个媒体都是有基因的，你不把它的基因摸熟，是不可能投好的。
廖昶：对于2024年企业在广告营销时，你觉得可能会遇到什么样的挑战？
现在有一个趋势，就是只有行业龙头这样的大企业的广告预算是充足的，其他的中小企业它由于生存压力，广告费开始在慢慢缩减，甚至有些就不投了。
对于龙头大企业，现在恰恰是投梯媒的好机会。因为梯内智能屏由于竞争而形成了非常低的价格。以前在中国投电梯广告需要一两个亿才能引爆全国，今天三五千万就引爆了。这恰恰是名牌高势能的头部企业对逆势扩张，拉开和竞争对手之间的距离的好机会。
对于中小企业，投放广告一定是谨慎加谨慎。我们把企业的盈利模式分三种，叫3公里盈利模式、同城盈利模式和全国盈利模式。
三公里盈利模式，比如服装店和火锅店等，只辐射周边三公里的用户，没有必要投大广告。你就只投周边的100个小区的电梯广告就行了。同城商业模式就是医院、学校等，你在这个城市投一投就行了。最后是全国盈利模式，但是不要一上来全国引爆，先投放你根基最牢的“解放区”，然后再慢慢对外扩张手机股票配资平台，最后实现全国引爆。